El lado humano de las fusiones

Qué nos ha tocado vivir una época turbulenta desde el punto de vista empresarial es un hecho innegable. El paradigma de “hay que ser grande para sobrevivir” está presente en las sesudas conversaciones de los expertos, y en muchas de las decisiones estratégicas de los últimos tiempos. Esto ha traído consigo un alud de operaciones de fusión y adquisición sin parangón con ninguna otra época. En el mes de octubre de 2008 en Europa el importe de los acuerdos de este tipo se acercaban a billón de  Euros. Y las previsiones nos indican que la tendencia es imparable. Los analistas predicen que se van a batir todos los records (Business Week).

Un hecho especialmente representativo de esta realidad es que en los últimos tiempos las noticias sobre operaciones corporativas son noticia cotidiana en los medios no especializados. Los casos Endesa o Abertis-Autoestrade son ya temas del gran público, que opina, conoce las cifras y a los protagonistas. ¡Son los tiempos que corren!

….Pero las cosas no siempre van como se espera

Dicho lo anterior, la cruda realidad es que los objetivos que se persiguen con la operación no siempre se cumplen. Existen estadísticas publicadas que reflejan la enorme dificultad de conducir una operación de fusión a buen puerto, creando valor e incrementando el beneficio para el accionista. Lamentablemente en muchos casos 2+2 no solo no suman más de 4, sino que  se quedan por debajo.

Las causas habituales del fracaso son:

  • Sobreestimación de las Sinergias.
  • La realización de un análisis financiero inadecuado.
  • La falta de conocimiento de la otra empresa.
  • Pérdida de enfoque estratégico y Visión.
  • Confusión en la organización.
  • Conflictos internos, choque entre los equipos directivos.
  • Falta de encaje entre culturas.
  • Fuga de Talento clave.

Como se puede apreciar, muchas de estas causas tienen que ver el factor humano, la cultura, la comunicación. Paradójicamente los  procesos previos y los inmediatamente  posteriores ponen el énfasis en los aspectos tangibles, descuidando lo “soft”.

Diversos estudios ponen de manifiesto el impacto que las fusiones tienen sobre las personas. La incertidumbre  y ambigüedad que se produce en este tipo de situaciones provoca fuertes resistencias al cambio, fugas, y estrés, haciendo significativamente más lenta, en el mejor de los casos, la integración. Provocando el fracaso en el peor escenario.

El presente artículo pretende recoger lo que en nuestra opinión son las buenas prácticas que ayudan a paliar, al menos parcialmente, las causas arriba indicadas.

Entonces….como trabajar con los intangibles

I. Constituir rápidamente el equipo de Dirección, y el Equipo de Integración.

Tomar decisiones sobre el equipo que va a dirigir las operaciones en “el día D” es esencial. Para ello es imprescindible haber hecho los deberes previamente. Sin intentar ser excesivamente naiff, las decisiones deberían tomarse no únicamente basadas en los equilibrios de poder- que obviamente hay que tener en cuenta- pero también en criterios que tienen que ver con la capacidad de liderazgo y las competencias esenciales de Dirección.

Hemos mencionado la necesidad de crear el equipo de dirección, pero apuntamos también el de Integración. En un proceso de fusión, no es posible parar las operaciones, poner orden internamente durante unos meses, y después iniciar de nuevo el trabajo. El business as usual es la consigna típica que reciben los empleados en el día D. Ahora bien, nuestra experiencia nos dice que es extraordinariamente difícil gestionar el día a día del negocio, y al mismo tiempo llevar a cabo el proceso de integración. Así pues nuestra recomendación es que se nombre un equipo, liberado del día a día, que se encargue de “trabajar dentro de casa”, dedicado al 100% a la tarea de hacer que las dos organizaciones empiecen a trabajar juntas.

II. Crear la Visión, diseñar una estrategia

La mejor manera de clarificar el futuro es desarrollando y comunicando una estrategia, creando una visión ilusionante que actúe como aglutinador de esfuerzos y diluya las incertidumbres. Ser capaces de transmitir qué quiere ser la empresa después del cambio, y cómo se va a lograr son elementos críticos.

Adicionalmente, el propio proceso de definición estratégica aporta valor en si mismo en la medida que permite a los equipos directivos trabajar juntos, compartir visiones y vivir una experiencia como tal equipo.

III. Trabajar en una nueva cultura

Un paso clave para gestionar con éxito los factores personales en un proceso de fusión es la selección y despliegue de una adecuada Estrategia de Integración Cultural. Para determinar la estrategia más adecuada para la consecución de los  objetivos establecidos por la empresa, se deben analizar las intenciones, creencias, comportamientos y resultados de las dos organizaciones involucradas. Y a partir de ahí crear un perfil cultural renovado:

  • Comparar y explorar aspectos comunes
  • Evaluar el impacto de las divergencias
  • Seleccionar los nuevos rasgos
  • Hacer un plan de integración

IV. Focalizarse en los Recursos Humanos

Para lo bueno y para lo no tan bueno, hay que trabajar duro en el campo de los recursos humanos:

  • Identificando y reteniendo el talento clave. Conociendo pronto quien reúne el perfil de competencias adecuado y ubicándolo rápidamente en su rol.
  • Gestionando bien la salida de los que no encajan, con sensibilidad y objetividad.
  • Homogenizando las prácticas retributivas y el resto de condiciones.
  • No olvidando a un colectivo clave, los mandos intermedios. En muchos casos no se definen acciones específicas para estos profesionales  que son claves en asegurar el funcionamiento de las  operaciones y transmitir la “buena nueva”.

V. Formar en los nuevos procesos

Como participe (o victima de un proceso de adquisición) he vivido en mis carnes el sufrimiento que supone adaptarse a realizar las tareas más cotidianas con un nuevo sistema y unos nuevos procesos. Conseguir que el proceso de desaprender lo conocido y aprender lo nuevo no suponga un ejercicio al que te enfrentas por ensayo error, tiene que ser una de las prioridades del equipo de integración. El cambio implica además en muchos casos desarrollar nuevas habilidades, que sin el debido entrenamiento pueden ser difícilmente desarrollables.

VI. Conseguir  y comunicar éxitos a corto plazo

Ser capaces se crear historias de éxito y comunicarlas fortalece la cohesión y refuerza los mensajes. Una nueva cuenta conseguida, el éxito alcanzado por un equipo ya integrado, la mejora en los resultados del trimestre, son buenas noticias que ayudan a disipar las dudas sobre el éxito de la operación.

Y por último….Comunicar, Comunicar y Comunicar…

…todo lo que se pueda comunicar, sin infravalorar la capacidad de comprensión de los empleados respecto a las decisiones empresariales, sin arrogancia y con honestidad.

En definitiva, y concluyendo nos adherimos plenamente a la  cita de Buono y Bowditch:

“Ninguna fusión o adquisición tendrá éxito a menos que el análisis de los aspectos estratégicos, legales y financieros se hayan realizado completamente, las cuestiones contables y fiscales se hayan solventado, y se respeten las reglas de defensa de la competencia. El énfasis en estos aspectos, sin embargo, olvida que, en realidad, una fusión o adquisición es, fundamentalmente, un asunto de integración de equipos y personas”.

Buono & Bowditch; “The Human Side of Mergers and Acquisitions”

Escrito por José Mª Carbó

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abril 6, 2010 Posteado en Artículos - Leer Más

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