Archivo de mayo, 2010

El talento de las empresas según LLuís Bassat

El talento de las empresas es el de su gente. Y el talento del presidente, del consejero delegado, o del director general, en definitiva, del jefe, es conseguir que todos los talentos sumen, formando un talento superior. El talento del equipo, el auténtico talento de la empresa.

Pero hay que decir que no todos los talentos suman. Los hay que restan, muy a pesar suyo. Y eso no es falta de talento, o talento negativo, es simplemente que hay gente que posee un gran talento racional y un nulo o negativo talento emocional, o inteligencia emocional como se llama desde la aparición del famoso libro de Daniel Goleman.

Hay empresas que poseen productos excepcionales, únicos, que incluso gente muy normal es capaz de vender. Pero hay muchas otras, cada vez más, que sus productos no son tan excepcionales o tan únicos, y es ahí donde la importancia del talento personal y colectivo es determinante.

Y hay también  empresas donde el producto se crea cada día, como las agencias de publicidad, las consultoras, los bufetes de abogados, etc.… y es en ese tipo de empresas donde el talento personal y colectivo alcanza su máxima expresión.

En mis más de cuarenta años dirigiendo un grupo de comunicación, he conocido gente de todo tipo: desde creativos brillantísimos a directores de cuentas impecables, que además se respetaban y reconocían perfectamente el talento del otro. Pero también he visto como la grandeza humana se hace pequeña por causas tan tristes como la envidia, el orgullo, la incomprensión y tantas y tantas otras más. En esos casos no le ha de temblar la mano al jefe, que ha de hacer de cirujano y cortar por lo sano, extirpar la parte que puede dañar el todo.

Y para detectar esto, hay que tener una gran sensibilidad o un gran profesional de recursos humanos capaz de encender la luz roja cuando sea necesario.

Las personas, los individuos, son importantísimos en una empresa, pero el equipo lo es todavía más. En el fútbol lo vemos cada domingo. En la empresa muchas veces no lo vemos en semanas y semanas.

Antes la persona clave de una organización solía ser el director técnico, o el ingeniero jefe, el creador del producto y responsable de su control de calidad. Ahora, la máxima responsabilidad suele recaer, en la mayor parte de ocasiones, en el director de recursos humanos, en la persona capaz de crear un equipo y de controlar la calidad del funcionamiento de ese equipo. Los productos bien diseñados suelen funcionar durante mucho tiempo. Los equipos son tan cambiantes como las personas que los forman y requieren una atención, un cuidado y una gestión constante para garantizar su buen funcionamiento, siempre.

Lluís Bassat

mayo 24, 2010 Posteado en: Opinión   Leer más

¿Contratan las empresas en la incertidumbre?

Sigue abierto el debate de si la flexibilización del mercado laboral ayudará a crear empleo o no. En mi modesta opinión, lo que hará que las empresas (que son las que lo hacen) generen empleo, será la activación de la economía y el consumo. Dicho esto, que este efecto se traduzca en generación de empleo de forma más o menos inmediata, dependerá de la flexibilidad de las condiciones de contratación y despido.

Principalmente para las PYMES, es fundamental. Muchas han sufrido un alto coste por ajustar sus plantillas a la reducción de actividad. Por desgracia, con el modelo actual, cuando las que han sobrevivido necesiten ampliar su plantilla, la hipoteca que supone contratar un profesional, sin la seguridad de que su puesto de trabajo sea sostenible en el tiempo, hará que antes de contratar se busquen otras vías: sobrecargar la estructura, horas extras, trabajo temporal, contratos temporales, …

Esto hará que hasta que la recuperación no esté consolidada, la confianza recuperada y la necesidad de más personal muy evidente, no se hagan nuevas contrataciones.

En este contexto nos movemos los Head Hunters al buscar directivos.

Mucha gente me pregunta cómo veo el mercado, como si tuviese una bola de cristal. Realmente nuestra actividad está directamente correlacionada con la actividad económica y por lo tanto solemos ser un buen indicador. El problema es que en épocas de crisis las empresas se vuelven más autosuficientes. Hay un gran número de directivos proactivos que provoca que la captación que hacen directamente las empresas sea sustancial, y por ello nuestra visión es parcial.

No obstante, haciendo un ejercicio de consolidación de la información que compartimos los colegas de profesión y el pulso de los candidatos, podemos concluir que estamos mejor que hace un año.

Parece que el mercado se ha desentumecido. Las empresas empiezan a tener de nuevo necesidad de captar profesionales. Pero lo hacen todavía de forma tímida, insegura, desconfiada. Los procesos de decisión son lentos, cambiantes, inseguros. Las empresas redefinen sus necesidades, modifican los perfiles, les cuesta decidir, les tiembla el pulso al hacer una oferta.

Los candidatos que están trabajando dudan del cambio, en muchos casos lo quieren pero huyen de la incertidumbre que supone. Les cuesta aceptar que cualquier cambio supone un riesgo. La falsa seguridad de un empleo, la expectativa de que la antigüedad se convierta en indemnización.

Por otro lado las empresas tienen muy claro que es clave en estos momentos contar con el mejor talento.

Es por ello que, paradójicamente, en dos mandatos recientes la empresa ha contratado a dos de los candidatos finalistas.

¿El motivo? No dejar escapar la posibilidad de contratar talento.

Estamos en un momento incierto, con falta de confianza, pero es ahora cuando los directivos debemos tener las cosas claras, tomar decisiones y ser firmes en su ejecución. Y más cuando hablamos de talento.

Ignasi Rafel

Este artículo ha sido publicado en Expansión.

mayo 17, 2010 Posteado en: Artículos, Opinión, Tendencias   Leer más

¿Pides a menudo feedback a tus empleados?

Navegando por la red, he leído un post en el blog de la HBR titulado “How to Give Your Boss Feedback”,  muy recomendable por cierto,  el cual me ha inspirado a escribir este post que espero despierte vuestro interés.

En dicho post se comenta – desde la perspectiva del empleado-  como debería  un empleado dar el feedback a su jefe en el caso de que se lo pida. Al leerlo  pensé ¿Cuántos jefes piden a sus empleados que los evalúen? Pienso que en este país no tenemos instaurada esta cultura en las organizaciones.  Pero por otro lado, detecto en mis clases en la Universidad que la nueva generación de talentos que muy pronto  llegarán a estas organizaciones nos piden y exigen a los profesores que les evaluemos  constantemente. Saben que es el único método que tienen para crecer y mejorar.

Volviendo a la pregunta inicial, ¿pides a menudo  feedback a tus empleados?

Si tu respuesta es que no entonces pregúntate el porqué no lo haces. Quizás no les preguntas porque ya sabes la respuesta: nadie se atreverá a decir la verdad.  O porque piensas que aunque te lo dijeran no serviría de nada, piensas que ellos no están a tu altura y que nunca podrían darte un buen consejo.

O quizás tienes miedo de su respuesta. Quizás  tienes miedo a que se ponga en duda tu liderazgo, a que te digan que te siguen porqué tú eres su jefe y si te siguen es por miedo a quedarse sin trabajo.

El líder que tiene miedo a descubrir que su gente lo sigue por el poder que le confiere su título y no por el respeto ganado entre su gente tiene un grave problema. Al líder que sólo le queda el recurso de azuzar la sensación de miedo entre su gente para que le sigan ya que de otra forma nunca lo harían,  tiene los días contados. La crisis hace que estos líderes que dirigen por sus galones y no con buenas  razones se mantengan en sus puestos momentáneamente  pero caerán de su pedestal tan pronto se acabe esta crisis.

En el gran libro de Daniel Goleman, “El líder resonante crea más” se exponen varios estilos de liderazgo basado en la inteligencia emocional. Los estilos resonantes son los que crean emociones positivas como la autoconfianza, la seguridad, la felicidad. Son líderes que dan sentido al trabajo encomendado y estos lo siguen con una fe absoluta. Los estilos de liderazgo no resonantes son aquellos que promueven emociones negativas como la frustración, el miedo, la inseguridad. Entre estos está el estilo autoritario o autocrático.

Los nuevos líderes post-crisis deberán ser más que nunca unos visionarios y dominar muy bien el coaching (un estilo de liderazgo que promueve la resonancia) y deberán instaurar la cultura del  feedback tanto hacia arriba como hacia abajo. De hecho compañías digitales como Mozilla, lo han incorporado en sus organizaciones como parte de su ADN. Estas compañías saben que es la única forma de retener a este nuevo talento digital emergente que busca trabajar en  organizaciones  totalmente transparentes y honestas basadas en la confianza mutua y que piensan que el líder debe ganarse su puesto ya que nunca lo aceptarán si es impuesto injustamente. Estos jóvenes emigrarán hacia otras organizaciones buscando estos líderes carismáticos de quien aprender.

El coaching es una de las mejores  herramientas para dirigir y desarrollar equipos.  Peter Lenney, directivo de Courtaulds Coatings,  declaró hace ya unos años en Management Today “Si usted no sabe entrenar, no puede ser gerente”. Yo estoy totalmente de acuerdo. Pero yo añadiría que tampoco lo puede ser quien no esté dispuesto a aprender de sus empleados a través de recibir feedback positivo y constructivo de ellos. Y esto no es lo mismo que instaurar un “360 degree feedback” anónimo una vez al año aunque si es un primer paso.

Miquel Martret

mayo 10, 2010 Posteado en: Opinión   Leer más

El talento según Fernando Trias de Bes

El talento es una mezcla entre capacidades innatas y aprendidas, pero algo de lo que se habla poco y creo que es importante es cómo la elección de hacia dónde dirigimos nuestro talento fomenta y desarrolla el mismo.

Siempre he sostenido que una persona mediocre, dedicada a aquello que le gusta, acaba siendo buena. Y que, por el contrario, una persona brillante, dedicada a un campo donde no disfruta, acaba por hacer mal su trabajo.

En la gestión del talento es crucial la denominada motivación intrínseca, esto es, asegurarse de que las personas, o nosotros mismos, dedicamos nuestro tiempo a aquellas cosas que verdaderamente nos atraen. Está claro que todos los trabajos contienen tareas que no siempre apetecen (a un pintor tal vez le aburra la fase de preparación del lienzo), pero hay que asegurarse de que estemos en el sector de actividad, profesión o tipología de empresas en que queremos estar. El talento que tengamos y el que podamos forjar con el aprendizaje se verán claramente potenciados de forma hidráulica. Con lo mismo seremos capaces de mucho más.

Eso hará que cuanto más tiempo pasemos en las tareas y actividades que nos llenen, tanto más talentosa será la persona. La experiencia que se adquiere en áreas donde disfrutamos es mucho mayor que la que adquirimos en trabajos o funciones que detestamos.

En definitiva, para mí, la ecuación del talento es:

Talento = [(Ci + Ha) x At]t

Siendo,

Ci = capacidades innatas

Ha = Habilidades aprendidas

At = Atracción por la tarea

t = Tiempo dedicado a los trabajos que nos llenan

Fernando Trias de Bes

mayo 7, 2010 Posteado en: Opinión   Leer más

¿El factor humano es clave?

El factor Humano

En el mes de Febrero del año pasado tuve la ocasión de asistir a la presentación del libro de John Carlin “El factor humano”. Un libro sobre Mandela, un personaje que siempre me ha interesado mucho, y sobre el rugby, uno de mis deportes favoritos, prometía una serie de emociones que no quería perderme.
La verdad es que no me decepcionó. Carlin realizó un retrato de Mandela maravilloso, contando anécdotas de sus experiencias vividas junto al personaje y aportando afirmaciones de tal calibre como que con más Mandelas en el mundo, muchos de los problemas endémicos de intolerancia que sufrimos quizás habrían terminado.
También informó que en breve iban a empezar a rodar una película dirigida por Clint Eastwood basada en la historia que cuenta el libro.
Obvia decir que tras la consabida dedicatoria en el libro que previamente había adquirido en la entrada (business is business) empecé a leerlo y hoy puedo decir que es de lo mejor que he leído últimamente (leo más de 10 libros al año).
La historia es un ejercicio de visión, determinación, tolerancia y gestión del conflicto en un entorno de crisis social y económica muy complicada. Creo que en su lectura hallaréis muchas situaciones aplicables a nuestras organizaciones que pueden ayudarnos a crecer como managers.Invictus
Hace un par de meses tuve también la oportunidad de asistir al preestreno de la película Invictus. Si bien obvia toda la primera parte del libro, el film no está tampoco exento de escenas muy ilustrativas y enriquecedoras para ayudarnos a gestionar nuestros equipos. Me quedo sobre todo con la escena en la que Mandela invita a Francois Pienaar, capitán del equipo nacional de rugby, a tomar el té a su residencia y le dice: “dígame Francois, qué hace usted para liderar a su equipo” y éste le contesta “tan sólo procuro dar ejemplo”.
El éxito del libro y el impacto mediático de la película, han permitido a John Carlin asistir a numerosos programas de radio, televisión y actos promocionales. Esto ha ayudado a acercar el conocimiento de Mandela y a difundir una serie de valores que, desde mi punto de vista, son cada vez más importantes incorporar a nuestras mochilas.
Os recomiendo, si no lo habéis hecho ya, que leáis el libro y veáis la película, no importa el orden.
Sacad vuestras propias conclusiones, analizad las capacidades de los personajes, sus compromisos, en definitiva su talento.
Hasta pronto.

Paco Ramos

mayo 3, 2010 Posteado en: Notícias, Opinión   Leer más
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