Posts en “reflexiones”

Altos Potenciales: Algunas preguntas con respuesta, y otras para el debate

En la “cosa” de la gestión del talento, uno de los asuntos estrella es el de la gestión de los altos potenciales (AP). Hay que localizarlos, evaluarlos, diseñar un  plan de carrera, retenerlos, desarrollarlos…en fin, invertir hoy para asegurar que contamos con los líderes mañana.

Constantemente estamos hablando, y escribiendo acerca de este tema, pero a veces tengo la impresión de que hay algunas cuestiones por resolver. De ahí que haya decidido escribir este post, sin ánimos de pontificar, pero si de intentar aportar algunos elementos fruto de alguna que otra investigación y de mis propias experiencias. Compartirlos y someterlos a vuestra crítica.

Empezando por la definición

Según la Harvard Bussines Review los Altos potenciales son “individuos que se pueden incorporar a la compañía con un alto grado de confianza en que en el futuro pueden ocupar con  éxito posiciones de dirección (“senior roles)”

En general nos deberíamos referir a

-       Un grupo reducido; la élite ,

-       Que van a avanzar en su carrera más rápidamente que sus colegas,

-       Dicha carrera está “monitorizada” por recursos humanos, y sponsorizada por la dirección,

-       Que apuestan por asumir sacrificios personales en aras de su desarrollo profesional.

Pero ¿cómo son? ¿cómo reconocerlos?

Después de revisar diversas fuentes,  la lista de características que he identificado en  los AP son las siguientes:

-       Son inteligentes, con un tipo de pensamiento sistémico que les permite entender la complejidad de las dinámicas de la empresa.

-       Hace intervenciones incisivas y preguntas difíciles en las reuniones.

-       Transmiten la imagen de ser exigentes consigo mismos, y con la organización.

-       Tienen una gran fuerza de voluntad.

-       Su interés por  trabajar en equipo es variable, sólo cuando es necesario; son independientes.

-       Para ellos el trabajo es lo primero, su nivel de compromiso es alto (mientras sientan que pueden desarrollarse en la organización).

-       Tienen una gran cantidad de energía.

-       Consideran que el “tiempo es oro”, en el día a día, y en la gestión de su carrera. No hay tiempo que perder.

-       Son hábiles construyendo su networking interno.

-       Demandan (exigen) feed-back sobre su desempeño.

 

¿Y sobre sus debilidades?

Para ser sincero, en este punto no he encontrado literatura. Así que la aportación se deriva de mi experiencia trabajando con alguno de ellos, bien porque han sido colegas, bien por que como consultor he participado en procesos de desarrollo de jóvenes con potencial. Ahí van algunas ideas para discusión.

-       Su elevada competitividad puede generar “anticuerpos” en su entorno; a menudo son percibidos como excesivamente ambiciosos (trepas).

-       Son excesivamente impacientes. Quieren que las cosas sucedan ya-especialmente en lo que respecta a su carrera- pero también en la empresa.

-       Les falta cierta empatía. Tienen dificultades para entender que sus colegas pueden tener  una escala de valores diferente, en la que el progreso profesional no es el motor de su motivación.

En mi experiencia, todo esto puede generarles ciertas dificultades en las relaciones internas, que hay que trabajar con ellos.

Las preguntas sin respuesta

Ahí van algunas cuestiones que me encantaría que los lectores contribuyeran a resolver:

-       Hemos comentado que la lista de AP’s suele ser corta, ¿pero ha de ser pública? ¿hemos de significarlos delante de la organización?

-       ¿Cómo gestionamos a los “elegidos” sin que se conviertan en “los niños bonitos” de la organización?

-       Los AP’s esperan un plan de carrera explicito. ¿hasta qué punto podemos comprometernos con ellos con organizaciones cada vez más planas, constantes procesos de fusión, y crecimientos más que complicados?

-       ¿Qué instrumentos de desarrollo son más útiles (mentoring, coaching, formación, rotaciones,..)?¿Cuáles valoran más los AP’s?

-       ¿Cómo nos aseguramos que la inversión que hacemos en ellos redundará en nuestra organización, y no en la de la competencia por que se los llevarán?

-       Y…¿Cómo hacemos para que los best performers sin potencial que tenemos en nuestras compañías no se sientan infravalorados en comparación con los AP’s?

Seguro que se os ocurren unas cuantas buenas preguntas más…os animamos a que compartamos preguntas y respuestas.  

Soy un  convencido de la necesidad de trabajar en la incorporación y desarrollo del talento, lo que no me impide  ver las dificultades que entraña su gestión. La cuestión es ponerse en ello, e ir avanzando.

 José  Mª Carbó

  

octubre 1, 2010 Posteado en: General   Leer más

El talento de las empresas según LLuís Bassat

El talento de las empresas es el de su gente. Y el talento del presidente, del consejero delegado, o del director general, en definitiva, del jefe, es conseguir que todos los talentos sumen, formando un talento superior. El talento del equipo, el auténtico talento de la empresa.

Pero hay que decir que no todos los talentos suman. Los hay que restan, muy a pesar suyo. Y eso no es falta de talento, o talento negativo, es simplemente que hay gente que posee un gran talento racional y un nulo o negativo talento emocional, o inteligencia emocional como se llama desde la aparición del famoso libro de Daniel Goleman.

Hay empresas que poseen productos excepcionales, únicos, que incluso gente muy normal es capaz de vender. Pero hay muchas otras, cada vez más, que sus productos no son tan excepcionales o tan únicos, y es ahí donde la importancia del talento personal y colectivo es determinante.

Y hay también  empresas donde el producto se crea cada día, como las agencias de publicidad, las consultoras, los bufetes de abogados, etc.… y es en ese tipo de empresas donde el talento personal y colectivo alcanza su máxima expresión.

En mis más de cuarenta años dirigiendo un grupo de comunicación, he conocido gente de todo tipo: desde creativos brillantísimos a directores de cuentas impecables, que además se respetaban y reconocían perfectamente el talento del otro. Pero también he visto como la grandeza humana se hace pequeña por causas tan tristes como la envidia, el orgullo, la incomprensión y tantas y tantas otras más. En esos casos no le ha de temblar la mano al jefe, que ha de hacer de cirujano y cortar por lo sano, extirpar la parte que puede dañar el todo.

Y para detectar esto, hay que tener una gran sensibilidad o un gran profesional de recursos humanos capaz de encender la luz roja cuando sea necesario.

Las personas, los individuos, son importantísimos en una empresa, pero el equipo lo es todavía más. En el fútbol lo vemos cada domingo. En la empresa muchas veces no lo vemos en semanas y semanas.

Antes la persona clave de una organización solía ser el director técnico, o el ingeniero jefe, el creador del producto y responsable de su control de calidad. Ahora, la máxima responsabilidad suele recaer, en la mayor parte de ocasiones, en el director de recursos humanos, en la persona capaz de crear un equipo y de controlar la calidad del funcionamiento de ese equipo. Los productos bien diseñados suelen funcionar durante mucho tiempo. Los equipos son tan cambiantes como las personas que los forman y requieren una atención, un cuidado y una gestión constante para garantizar su buen funcionamiento, siempre.

Lluís Bassat

mayo 24, 2010 Posteado en: Opinión   Leer más

La buena crisis

La palabra crisis procede del vocablo griego κρισις (krisis) y éste, del verbo κρινειν (krinein), que significa ‘separar’ o ‘decidir’. Crisis, en su etimología original, indica una ruptura, un cambio inesperado, una situación que no estaba prevista en el guión y que conviene analizar. No en vano, el prefijo sánscrito “Kri”, del que proceden los conceptos citados, significa “acción expresiva y creativa” y también “semilla que dará fruto”. Nada es casual… De ahí el término crítica, que se traduce por análisis o estudio de algo para emitir un juicio y, también a partir de aquí, criterio, que nos lleva a razonar de manera específica para poder tomar decisiones útiles y operativas. En fin, una crisis, sea de la naturaleza que sea, nos brinda la oportunidad de poner foco a situaciones que no cuestionaríamos si la inercia persistiera. La crisis obliga a pensar y, por tanto, provoca estudio y cavilación que deberían devenir en acción creativa. Y, por supuesto, es una oportunidad para el cambio y la transformación de la conciencia individual y colectiva.
Los tres vocablos comparten raíz etimológica: para reencontrarnos y sumar nuevos valores personales gracias a una crisis precisamos ser críticos. Indagar, enfrentar, insistir, repetir, canalizar lo negativo, experimentar el dolor, cuestionar nuestro papel en el mundo y nuestros límites y asumir nuestra responsabilidad. Criticar y criticarnos de forma constructiva. Entonces, y mediante el proceso de crítica impulsado por la crisis, lograremos formarnos un criterio válido y de aceptación, un punto de vista flexible, maleable y útil para gestionar el problema desde la realidad, sin negarla ni falsificarla. No asumir este proceso supone taparnos los ojos, postergar la solución del problema, para no ver al monstruo, que quizás no es tan terrorífico como imaginamos si tenemos el coraje de enfrentarlo. La sorpresa es que la mayoría de personas prefiere esconderse, mostrarse sordomuda voluntaria ante la realidad, resignarse al dolor y pretender que nunca volverá. Pero el dolor no migra: sigue dentro, agarrado a nuestras entrañas como una fiera devoradora. La crítica y el criterio pertenecen a un proyecto intricado y laborioso al que se apuntan pocos. Con todo, qué gran placer conseguir desintegrar los dolores, cual piedras areniscas, sin pensar en los que pueden venir, sin anticipar triunfos o derrotas que nos puedan desanimar a vivir el ahora. Qué gran éxito mirar lo que nos disgusta cara a cara y aplicar una opinión consciente en lugar de silbar como si nada sucediera mientras la impotencia, la pena o el pánico nos carcomen, aun sin reconocerlo.
Ya observó el primer ministro británico Winston Churchill: “La crítica no es agradable, pero es necesaria y cumple la misma función que el dolor en el cuerpo humano”. Instalarnos en la queja recurrente y en la angustia no nos deja espacio ni para la reflexión, ni para la comunicación efectiva, ni para la acción. No obstante, la sola presencia de la dificultad no constituye ninguna garantía de mejora si no nos empleamos a fondo en una buena gestión personal de lo que nos inquieta. Conviene actuar en consecuencia. Vale más una pequeña acción bien pensada que grandes intenciones que se convierten en brindis al sol. La crisis será una oportiunidad de cambio y transformación si aprendemos de los errores del pasado y nos reinventamos. Seamos críticos valientes y trabajadores incansables. La solución está en nuestras manos.

Álex Rovira
Autor del libro “La Buena Crisis”, Ed. Aguilar.
www.alexrovira.com

abril 12, 2010 Posteado en: Opinión   Leer más

¿Qué es talento en red?

Bienvenido al blog del talento en la red. Si tienes inquietudes respecto a la gestión de  las personas con talento,  las buscas, las desarrollas, te esfuerzas por desarrollarte y quieres compartir tu talento en la red, te proponemos participar, opinar y seguirnos.

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Somos un grupo de profesionales con experiencia que nos dedicamos y divertimos ayudando a identificar y desarrollar gente con talento y lo queremos compartir:

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Para debatir sobre el talento en las organizaciones.

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febrero 26, 2010 Posteado en: Notícias, Opinión, Tendencias   Leer más
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